Interview Caroline Dumas, Psychologue spécialisée dans les souffrances au travail

Article paru sur Vendôm Jobs le 4 septembre 2019

La qualité de vie au travail (QVT) est, depuis plusieurs années, au cœur des problématiques de management. La question du bien-être au travail se fonde sur des recherches remontant aux années 60-70 aux Etats-Unis, le postulat étant d’articuler les besoins des salariés et le contenu du travail (autonomie, sens du travail, variété, …) pour assurer à la fois le bien-être et l’efficacité productive.

Le courant est arrivé en Europe sous l’influence des théories américaines des années 80. Alors que le monde anglo-saxon inscrit la QVT dans une perspective très individuelle, les Européens mettent plutôt l’accent sur le collectif de travail et sur la participation des salariés. En France, on a longtemps préféré utiliser l’expression « amélioration des conditions de travail », avec une connotation plutôt « risques professionnels » et prévention. Il est cependant désormais plus courant de parler de QVT s’agissant de présenter le questionnement sous un angle plus positif.

QVT et attention portée aux risques psychosociaux (RPS) ont donné lieu, ces dernières années, à l’émergence de multiples nouvelles professions et concepts. « Happiness Manager », « management bienveillant » sont appelés à ramener l’humain comme valeur fondamentale de l’entreprise en vue d’en améliorer ses performances.

Vendom.jobs – Pourriez-vous nous présenter votre discipline ?

Caroline Dumas, psychologue du travail nous expose ses méthodes de travail et la condition sine qua non à une amélioration des conditions de travail par une remise en question des modes de fonctionnement internes à l’entreprise.

Caroline Dumas – Je suis venue à la psychologie du travail par mon expérience en ressources humaines en observant les problématiques de souffrance au travail. Notre discipline nourrit deux objectifs : intervenir en entreprise sur les disfonctionnements internes tels que les services RH, la direction, etc. nous les soumettent. Suivant les problématiques rencontrées, un travail collectif de salariés pairs est mis en place et ce en vue d’instituer un espace de controverses sur le travail en vue de son amélioration. En tant que psychologues, nous remettons la fragilité de l’homme au centre des préoccupations ce que ne peuvent, malgré leur volonté, totalement accomplir ressources humaines et direction qui sont continuellement tiraillés entre des questions de rentabilité et l’attention qu’ils souhaitent porter à leurs employés.

Même si notre mission, en tant que psychologues du travail, est avant tout l’accompagnement collectif de professionnels autour des enjeux du travail, nous appréhendons l’individu dans sa totalité, y compris en dehors de son univers professionnel. Aussi des accompagnements individuels peuvent également faire partie de nos missions car une difficulté au travail peut être révélatrice d’une souffrance à un autre moment de la vie.

V. J. – Peut-on définir des leviers, des conditions sine qua non au mieux être au travail ?

C. D. – Comme je viens de le souligner, l’on s’adresse à nous par un conflit mis en évidence au sein de l’entreprise. En tant que psychologues, nous considérons que ce conflit est justement générateur d’une énergie. Souvent les collaborateurs d’une entreprise ne prennent plus le temps de se parler, des conflits se génèrent, se portant sur les individus alors que, bien souvent, il s’agit de difficultés liées au travail et à son organisation. Notre but est de déplacer ces conflits interpersonnels vers une réflexion sur les critères de qualité de travail. C’est pour cela que nous travaillons par groupe de pairs, pour qu’entre personnes de même fonction, de même spécialité, ils remettent par eux-mêmes le travail au cœur de leur réflexion et cessent de reporter leurs difficultés sur leurs collaborateurs. Certains managers sont d’ailleurs très enclins à réintroduire ces espaces de réflexion communs au sein de l’entreprise.

De plus, les employés sont souvent plongés dans un paradoxe. On leur demande de travailler en équipe soudée mais les évaluations annuelles sont, en général, individuelles et peuvent donc introduire une notion de concurrence entre personnes alors que nous ne travaillons jamais seuls en fait. Notre recommandation est de revenir à des choses plus collectives où l’on évalue le travail d’une équipe, et non d’un employé, une fois par an.

V. J. – A quoi aboutissent ces travaux de groupe ?

C. D. – Nos missions durent, en principe, six mois et ne concernent que les personnes volontaires à ce genre de démarche. Aux termes des six mois de séances, nous rédigeons un rapport dont nous soumettons le compte-rendu au groupe qui décide d’y apporter ou non des modifications. Une fois arrivé à un rapport validé par tous, le collectif s’en saisit et décide de le faire remonter à la hiérarchie ou non.

V. J. – Quid de la psychologie dite positive ?

C. D. – C’est une mouvance intéressante mais qui individualise une fois de plus la problématique au lieu de chercher son origine dans l’environnement du travail. Il s’agit de donner des recettes pour avoir des pensées positives, pour être plus heureux au travail en tant qu’individu. Cependant, une fois encore, le travail que nous accomplissons n’est jamais individuel, il est adressé à quelqu’un. Je pense donc qu’il est plus porteur, pour régler des conflits à long terme, de remettre le collectif au centre des problématiques et non de l’accentuer en individualisant l’échec. Les conflits interpersonnels, très récurrents aujourd’hui au sein des organisations, doivent être décalés vers plus de controverses sur les critères de qualité du travail. Il s’agit, donc, paradoxalement de dépsychologiser les conflits existants au sein des organisations.

De même, certaines entreprises utilisent la méditation de pleine conscience. C’est une technique que j’utilise moi-même avec des patients, en consultation, et qui peut réellement les aider dans leur vie privée. Cependant, c’est une démarche très personnelle qui ne peut avoir une efficacité réelle sur les disfonctionnements au sein de l’entreprise puisqu’elle se centre sur les individus et ne leur laisse pas la place de réfléchir à leur environnement de travail et à sa transformation. Aujourd’hui la méditation est plutôt utilisée pour essayer de supporter les aléas d’une organisation pas toujours en adéquation. Un vrai travail de transformation de l’organisation du travail serait plus bénéfique aux professionnels et à l’entreprise.

V. J. – Quelle est la plus grande satisfaction liée à votre pratique ?

C. D. – Durant nos missions, quand nous sentons qu’un groupe de personnes recommencent à fonctionner en collectif et à jouer le jeu de la controverse autour des critères de qualité du travail, à se réapproprier les problématiques liées à leur environnement professionnel, nous pouvons dire que nous avons mené à bien notre travail. Cela peut prendre du temps car, au départ, les gens s’adressent souvent à nous individuellement, de personne à psychologue. Puis se crée un déclic et ils réinvestissent cet espace de dialogue et redeviennent acteur de la controverse sur la qualité du travail. C’est cette controverse sur la qualité du travail qui crée de la santé au travail. Notre rôle est de les amener à se saisir de cette controverse et, lorsqu’ils y parviennent, c’est pour nous une grande satisfaction. Nous comprenons alors, même si les choses peuvent n’être encore qu’en latence, qu’ils redeviennent proactifs pour réfléchir à améliorer la qualité de leur travail. C’est ce que l’on nomme un « travail vivant ». Pour préserver la QVT, il faut faire un travail de qualité.

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